When statistics change radically for better or for worse look for the last major alteration or broad general action just before it and it is usually the reason.

Example: Letter out statistic falls and falls. In investigating look for the last major change in that area and if possible cancel it and the statistic will then rise. Let us say that just at the top of the down drop, the 3rd week in November, the Dept of Registration was given new dictation equipment. Take it away and restore the old arrangement and routing pattern that was in use with it and sit back and see what happens. The statistic will probably recover.

Example: The Field Staff Member Commission statistic has been very low and suddenly leaps to affluence. You want to reinforce it so you study what happened just before it. As it takes a bit of time on a statistic that has longer comm lines, you look a bit earlier. You find the Dir Clearing began to send FSMs big info packets they could give people. So you okay lots of such info packets to be given out and the affluence of the statistic continues. And you write LRH what made it do that so a Pol Ltr can be written.

I learned this while researching the life force of plants. Everytime I saw a research bed of plants worsen, I queried what routine had been varied and found invariably some big change had been made that wasn't usual.

Ответственный Секретарь который не обходит его или ее отделение время от времени и не видит, что происходит, может сделать много ошибок.

It is change that changes things for better or for worse. That's the simplicity of the natural law.

Проверки желательны. Но когда Ответственный Секретарь их проводит, он, как правило, пишет один-два приказа; и если это делается в отсутствии начальника отделения, то это-обход, и волей-неволей появляется формула Опасного состояния и в смешном положении может оказаться секция, или отдел или даже отделение.

If you want to hold a constant condition, don't change anything.

Старший может проводить проверки, дружеские собеседования, давать советы, но он никогда не должен выпускать приказы в обход, пока он находится здесь для того, чтобы управлять опасными ситуациями и определять формулу. Работу выполнять необходимо в соответствии с формулой, несмотря на обход. Тогда проверка проводится таким образом, что собираются старшие руководители и производят осмотр, а приказы выпускает только для следующего руководителя в порядке субординации, а не для членов его или ее персонала.

If you are trying to improve something make changes cautiously and keep a record of what is changed (like all orders must be by SEC EDs). Then you watch statistics and if they decline you hastily wipe out the last change. And if they improve you reinforce the change that began it.

Пример: Ответственный Секретарь ОХС хочет узнать, сколько книг хранится в резерве. Ответственный Секретарь ОХС может взять и посмотреть на то, как выполняется им одним и ей одной порученная ответственность за выпуск приказа. Или Ответственный Секретарь хватает Секретаря по Распространению и Начальника отдела публикаций и администратора секции книг, идет с ними и проверяет. И если Ответственный секретарь ОХС хочет все изменить, приказ выходит только для Секретаря по Распространению.

For instance we know the 7 Division System pattern works for the better it's gotten in in an org the more its graphs go up.

Это большой соблазн - давать указания ответственному за книги, как и куда что-то класть, для Ответственного Секретаря ОХС – это нормально, т. к. он или она более расторопны и лучше знают организацию. Но если они должны советовать ответственному за книги, то потому что у них больше прав требовать среди других руководителей и давать указания руководителям, находящимся по должности ниже Ответственного Секретаря ОХС.

The Org Board of summer 1964 also works for a small org because it started their statistics up. But it was not good enough to maintain height of statistic when a certain size was reached. So we got the 7 Division pattern of 1965.

Вы были бы удивлены, узнав как много беспорядочных потоков вызывает руководитель высшего ранга типа Ответственного Секретаря несколькими комментариями, которые перескакивают субординационные каналы, и сколько путаницы это может вызввать у секретаря или директора, незнающих насколько разумно давать комментарии.

It is of course obvious that if Joe as Org Sec did okay and if replaced with Bill who is only 15 the Org Division will falter.

Секретари, которые приказывают администраторам директора в отсутствие директора или, что куда хуже, членам секции в отсутствие директора или администратора секции, таким образом стремятся к неприятностям и добиваются их.

But frankly it is not just a personnel question by far.

Вы можете поставить в неловкое положение секцию или все отделение небрежным отношением к субординации. Это не просто "правильное" замечание. Это жизненно необходимо - следовать порядку, по которому должны даваться распоряжения, т. к. никто не может работать, если его обходит вышестоящий руководитель. Он чувствует себя неловко, и начинает разворачиваться формула Опасного состояния.

Personnel equates against case gain more than personality. In December 1965 at Saint Hill, the gross divisional statistics very closely matched the case progress of the Secretaries of each division. You can almost assign a post by:

Правильным способом отдать распоряжение человеку, который находится на две или три должности ниже, - это передать его непосредственному подчиненному для передачи им своему подчиненному и т.д.

• 1. Grade of Release, and

Если вам надо сообщить начальнику отделения технического сервиса, чтобы он сказал своему Администратору по Дому отослать список домов для вывешивания на доске объявлений, то в действительности вы ничего не добьетесь от начальника отделения технического сервиса, т. к. он привык видеть это готовым. Т. о., приказ в этом случае не является верной формой передачи распоряжения. Правильное распоряжение - это этическая записка на начальника отдела технического сервиса за то, что он не отослал список свободных домов для вывешивания на доску объявлений.

Расторопный руководитель - это руководитель, потому что он расторопен. Но когда это не так, и подчиненный его расторопнее, это создает невыносимую ситуацию, где помехой становится руководитель. Если тупой руководитель постоянно мешает, создавая обходной путь, то это обязательно приведет к мятежу. И руководитель, который не проводит проверок или не получает отчета по ним, не в курсе дел и т. о. выглядит тупым в глазах своего подчиненного.

Путь спасения во всех случаях - это выпуск приказов, которые точно соответствуют стандарту, инструкции и вполне понятны, и направление их непосредственному подчиненному, и делать так в последующих проверках или их отчетах. Если кто-то при проверке обнаруживает несоответствие со стандартно написанным, не противоречащим инструкции приказом, он сразу требует слушания подчиненного, который получил приказ

Those 3 factors take into no account personality or aptitude much contrary to all the tests the 19th Century psychologist or 18th Century phrenologist would have made and used.

Вот очень простой пример: Ответственный Секретарь по Организации проверяет статистики Технического отделения. Выходит приказ для начальника тех отделения: "Поднять сразу все статистики отделения". Теперь уже не может быть стандартнее и яснее. В течение двух недель Ответственный Секретарь по Организации смотрит за статистиками, видит, что они дальше даже снижаются и вызывает на слушание начальника технического отделения за несоответствие или в Комитет по Расследованию для выяснения этого вопроса.

So while personnel changes are always a possible reason for radical shifts in statistics, they are by no means the major ones.

Речь идет о том, что первоначально вам надо произвести проверку, выпустить приказ и выполнить остальную работу в качестве руководителя, получить отчет о проверке ИЦО (информационного центра информации), доложенный графически.

Shifts of comm lines, functions, policies, equipment, duties, locations are quite often far more responsible for graph shifts.

Жизнь на самом деле очень проста и организация сегодня - очень простой механизм.

Personnel comes into it this way: When you make a bad rearrangement and you have an incompetent personnel also you have disaster!

If you make a bad rearrangement and the personnel are good the statistic drop may be only a small one as they cope. So even small drops should be investigated, particularly around good personnel.

Там, где Ответственный Секретарь уходит от всего время от времени, работа в секции идет тяжело. Теперь связь настолько далека, что информация не может без затруднений вернуться обратно наверх.

The morals are these: If you have a disaster (big Danger Condition) find the big change which preceded it or the missed order and get that fixed and also shift personnel.

Дела идут там, где возможна личная проверка. Или получение отчета. Часто можно наткнуться на очень глупые поступки.

If you see a person who has a good record coping like mad, inspect the area of that post to find what needs fixing up, what changes were made that overpressured that post and get it right.

Пример: Статистики по книгам на корабле действительно подают. Руководитель приказывает, разглагольствует и спорит, пытаясь приобрести книги. Он получает столько-то книг на корабле, просматривает их. Хорошо. Он получает материалы, хранящиеся на корабле, изучает их. Они в порядке. Корабельный клерк находится на борту вместе с организацией. Но приказами начальнику отделения распространения как раз никогда не добьешься приобретения книг на корабле. И в конце концов руководитель собирает начальника отделения распространения, начальника отдела публикаций и ответственного по книгам и ведет их к книгам на корабле - глядите! У них была машина, которая обертывала плотно книги путем прессования плотной дощечккой, опускаемой станком! (это действительно было в ДС -/direct current - прямой поток/ примерно в 1958 году). На сбор машины ушел месяц, и потребовался еще месяц, чтобы довести все до конца, и начальник, и все в этом отдлелении увидели в этом ответ. А приказ? "Разобрать эту машину и начать переплетать книги вручную, и я хочу, чтобы с задолженностью покончили на этой неделе." Начальнику отделения распространения прежде, чем остальным, ради него самого. И пустить приказ в обращение в письменном виде как можно скорее.

Т. о. вы видите, что вам необходимо проводить проверки, т. к. то, что кажется логичным и нормальным подчиненным, может быть полной глупостью. Помните, поэтому они подчиненные и над ними стоят старшие.

During expansion, one has areas where statistics become level.

Here statistics pause because lines jam. People get overworked and confused.

The traffic is just too heavy.

And where do you really repair in such a case? More clerks? No! Always look to the lines of the highest post in the overloaded area and get them eased.

In expansion the person who never notices is the man in charge. And his lines are the most crippling to the org if jammed.

Example: Org Sec and Org Division stacked up and coping frantically. Org Exec Sec wonders what to do. Their statistics are paused (in a level line). They are overworked. Hire more clerks? No. Sort out the Org Sec and be sure more help is furnished on that post. Then the Org Sec (with a personal Secretary to sort her mail, etc.) looks up and starts sorting out the Division.

The old trick I used to use was to tell an overworked director "Draw me up a list of all the hats you are wearing". And he or she would finally bring one in, round-eyed. "35 hats!" I recall one saying.

I would take the one nearest the director in duties and fill it with a staff member and the department would ease off.

Somebody like the Div 7 Sec or the LRH Communicator can do this to Exec Secs. If they are slaving, make them put on somebody to unjam their lines. They'll straighten the rest out.

So a paused statistic comes from the jammed lines of the topmost executives and is best remedied by easing them.

An org today is not run on personalities. It's run on statistics. All orders are based on statistics. The old personality system used by the business world and military is as yesterday as the rack and almost as cruel. Go modern. Use statistics only.